进入唐氏集团后，我没有因为“唐总熟人”的身份而放松要求，反而更加严谨自律。我知道，只有靠自已的实力站稳脚跟，才能摆脱“寄人篱下”的标签。入职不到一个月，投资部召开重要的项目分析会，讨论是否要跟进一个新能源项目。会上，资深员工们大多看好这个项目，列举了政策扶持、市场缺口大等优势。唐聿辰坐在主位，面色平静地听着，没有表态。轮到实习生发言时，我深吸一口气，站起身，说出了自已的不同看法：“各位领导，我认为这个项目存在较大的潜在风险，暂时不建议跟进。”话音刚落，会议室里就响起了窃窃私语，有人露出了不屑的表情。我没有怯场，打开分析报告，指着数据图表继续说道：“首先，项目的核心技术尚未成熟，公开的实验数据存在美化成分；其次，成本预算严重偏低，原材料价格近期呈上涨趋势，实际成本可能比预算高出40%以上；最后，相关政策细则尚未落地，存在变动风险。”我边说边展示证据——技术专家的访谈记录、原材料价格走势分析等。全场瞬间安静下来，所有人都被我的分析和证据折服。唐聿辰看着我，眼底闪过一丝不易察觉的欣赏。他拿起我的报告仔细翻阅后，对众人说：“林晚星的分析很到位，这个项目暂停跟进，后续由她牵头整理详细的风险评估报告提交给我。”这次会议后，我在投资部一战成名。唐聿辰表面上依旧对我冷淡严格，私下里却开始将一些核心项目的辅助工作交给我，甚至会在加班时主动和我讨论难点。真正让我们之间的专业默契彻底建立的，是一次跨境并购项目的估值难题。当时团队跟进的是一家欧洲老牌制造企业的并购案，对方业务线繁杂，既有传统制造板块，又有新兴的数字化转型业务，传统的DCF估值模型（现金流折现模型）很难精准衡量——新兴业务尚处于投入期，未来现金流波动极大，而传统业务受行业周期影响，估值参数的设定始终存在争议。团队连续讨论了三天，始终没能得出统一且合理的估值结果，连几位资深的投资经理都愁眉不展。唐聿辰把这个难题交给了我，只说了一句“试试从新的角度切入”。那天我在工位上熬到了深夜，翻遍了国内外类似的并购案例，又结合自已在实习期间积累的跨境项目经验，突然萌生了一个创意：将“分业务板块拆解估值+情景模拟加权”相结合的复合估值模型。我的核心思路是，不再将企业视为一个整体进行估值，而是先把传统制造、数字化转型两大核心业务拆分开来，针对不同业务的特性选用适配的基础模型——传统制造业务用相对成熟的可比公司法，参考行业内同类企业的估值倍数；数字化转型业务则用期权定价模型，将其未来的增长潜力视为一项“增长期权”，更贴合其高波动、高潜力的特性。